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这两家客户规模不同、产品不同，起点的问题却几乎一样：紧固件本身不大，但从下单到上线的流程特别长。下面是合作前后的实际变化，不是预估。
这是一家大型设备生产企业。紧固件年用量不小，但由 3 家供应商分着供，没有一家能配齐。
| 项目 | 合作前 | 合作后 |
|---|---|---|
| 紧固件供应商 | 3 家，没人能配齐 | 1 家 |
| 紧固件计划 | 计划员每天排、每天下单 | 我们算，客户撤掉这个岗 |
| 下单频次 | 每天，有时一天多张 | 每周 1 张 |
| 送货频次 | 每天，有时一天多次 | 每周 1 次 |
| 仓库收货清点 | 每天，有时一天多次 | 每周 1 次 |
| 货物流转 | 入库、上架、再领出搬运 | 直送货架，仓库不存储 |
| 对账 | 几十张小单逐笔核对 | 每月 1 次汇总 |
| 产线急料 | 经常，采购天天追料 | 基本消除 |
| 积料 | 有 | 基本没有 |
一个计划员的岗位、一堆收货单和追料电话，压缩成了每周一次送货和每月一张对账单。省下来的不只是钱，是整条链上被这些小单牵着走的时间。
这是一家泵业公司。财务对成本核算要求严格，每个月的生产成本必须落在当月，但紧固件这块一直是笔糊涂账。
| 项目 | 合作前 | 合作后 |
|---|---|---|
| 物料清单 | 料号重叠，重复采购不知情 | 同类合并，一份清单 |
| 呆滞库存 | 每年盘出一批，处理不掉 | 盘清后分类处置，不再新增 |
| 库存资金 | 压在客户仓库里 | 寄售，领用才结算 |
| 下单与急料 | 每天下单、每天急料 | 看板触发，按固定周期补 |
| 成本归集 | 混乱，月底要单独调 | 按实际领用归集，落在当月 |
| 采购人力 | 天天报价、下单、催货 | 一张月结单 |
这个案例里最关键的不是看板本身，而是顺序：先合并清单、盘清库存，再上看板。顺序反了，只会把混乱一起搬上货架。
如果只看一件事，看这条
这也是我们和纯贸易商最不一样的地方：我们不只供那颗螺丝，我们接管围绕它的那段流程。